坚持创业精神 成就了海尔的今天

另一个例子是《大英百科全书》。1985年，微软提出来希望把它变成电子版，但未获得授权。1989年，它试了一下觉得挺好，但是后来又说不行，因为如果推出电子版，不但不能盈利还会亏损。但是，当维基百科起来之后，不是赚钱与否的问题，而是有没有立足之地的问题。总之，所有的企业都是这样，原来成功的思维模式和优质资产在转型的时候会成为拖累，海尔也一样，传统企业都是这样。

 

《中国经营报》：既然面对大环境的改变，颠覆是必然的，但企业的自我颠覆又是如此困难，那么，企业到底该如何设计自我颠覆的路径呢?是推倒重来，还是有什么更好的选择?

 

张瑞敏：假如认准了一定要改，那么要走什么路径?推倒重来肯定不行，那怎么做呢?这是一个很大的问题。《连线》杂志创始主编凯文·凯利写过很多书，提出的很多观念都不错。他的《失控》提出，互联网时代一定是去中心化、零距离的、分布式的。这些观点现在看来都是非常对的。我们邀请他到海尔做报告，之后跟他交流。他有一个理论，我称为“峰谷理论”：要从一个高峰到另一个高峰，只有先下到谷底才行。现在海尔的白色家电在国际上居第一了，算是到了非常高的“高峰”了，但互联网是另外一个高峰，凯文·凯利主张海尔先从传统白色家电的高峰下到谷底，再攀爬互联网的高峰。然而，假如海尔下到谷底，这1000多亿元的营收，上百亿元的利润，几万人的吃饭问题，怎么解决?所以，我对他说，你从理论上说得很对，但是实际上做起来很难，也不大现实。

 

我们的想法是，把这个企业拆成很多的小公司，把航母变成一个个舰队。海尔在传统经济做到一定的高峰了，现在需要到一个新的阶段，但不是爬一个新的高峰，而是把它完全转变为一个生态系统;不是下一座山，而是把这座山峰改造成森林。而森林是一个生态系统，其间的树木可能每天都有生死，但生态系统却可以生生不息。

 

《中国经营报》：目前国际商界和学界对海尔的组织变革都非常关注，能否谈谈海尔“人单合一”之于组织变革的核心和精髓?

 

张瑞敏：海尔推进“人单合一”，主要体现为两点：领导和薪酬。首先，传统的领导是金字塔层级式的，所有人要服从领导，而且领导有非常多的层级，高层领导、中层领导、低层领导;领导做决定，下属照办就可以。现在，海尔不是这样，谁是领导呢?用户是领导，而不是科层制体系中的领导;必须要找到用户，为用户创造价值。谁不能创造价值，就没有存在的价值，所以要创业，而不是就业。

 

其次，薪酬。过去大企业的薪酬体系非常复杂，基本思路是按照岗位和职位来定工资，一般来讲是两块，第一，基本薪酬;第二，奖金。薪酬的高低主要是看你执行上级命令的程度。现在，海尔则是由用户付酬，不是由企业给你开薪酬，而是用户。举个例子，有9万辆卡车为海尔服务，每一辆卡车有一个司机加一个安装工人，过去在管理上非常复杂。现在由用户给你开薪水，这个问题就比较简单了。如果用户点赞多，薪酬就多;如果你做得不好，可能就会被处罚。

 

手记　战胜自我的企业家

 

《道德经》云，胜人者有力，自胜者强。

 

区别于一般的企业家，张瑞敏身上有一种特殊的能量，那就是不断学习，不断碰撞，不断提炼，不断思考，再不断地反作用于实践。周而往复，不断循环，形成了企业“自以为非，可以不断自我颠覆”的企业文化。

 

对于时代，张瑞敏有清醒的认识，“零距离”“去中心化”“分布式”的互联网思维把我们带进一个充满生机与挑战的人人时代，一个人人创客的时代。

 

对于实践，张瑞敏毫不含糊，在很多企业还仅仅专注地喊出战略变革的口号的时候，或者为掩饰战略变革的真正深度而遮遮掩掩的时候，张瑞敏果断地在组织战略上推进了变革，并把组织和战略描绘成大脑与身体的一致行动。

 

即便仅仅如此，张瑞敏都可以称得上是一个充满勇气的改革家。事实上，他走得更远，他承认自己可能面临的失败，提出这将是一个不断试错的过程，无论是在沃顿商学院的演讲，还是在复旦管理学奖励基金会颁奖典礼上的主旨演讲，张瑞敏都承认改革有可能会失败，或者改革的很多细节都可能需要重新调整。他在不断自我解剖式的论证中看到哪些需要长期坚守，哪些需要不断“迭代”，不断修正，哪些对其他企业同样具有重要意义，哪些则是海尔的独特使命。

 

来自海尔的员工也告诉《中国经营报》记者，我们一直都在推倒重来，可以一两个月就会有翻天覆地的变化。所以，我们需要不断学习，才能跟上企业变革的步伐。

 

很难想象，一个已经荣誉满身的企业家，带着一个几万人的企业，仍然可以在互联网时代进行奔跑式的变革，始终站在国际前沿领域，进行理论和实践的完美结合。

 

应该说，对于这样一场变革，它对于企业的价值，很难用企业一时的业绩来印证，就像李东生主舵的TCL，10年前看似失败的并购为今天TCL国际化奠定了雄伟征程的起点。与此同时，企业自我颠覆的勇气，自我解剖式的坦诚，正成为一种巨大的正能量，这也是它对于这个时代和社会的价值。

 

如今，30年的《中国经营报》也正在进行变革，在这样一个媒体时代，或者也很难评价这场变革的成绩、方向或者正确性，但变革本身，就被时代和历史赋予了价值。

 

见证篇　“张瑞敏式”颠覆：无交互，不海尔

 

不可否认，作为传统家电行业的领军企业，海尔正面临着严峻的挑战。对于海尔来讲，如何利用互联网思维改造传统管理模式，如何通过交互的方式提高自己的品牌价值，如何激发员工活力并不断创新生产，成为必须思考的问题。

 

海尔董事局主席张瑞敏称：“在海尔，无价值交互平台的交易都不应该存在。”

 

当下海尔内部还存在很多“不开放”的利益共同体，他们没有建立生态圈，下一步很可能会被淘汰。未来是否是开放的，海尔的评价标准有两个：一是，能否资源无障碍进入;二是，所有进来的利益攸关方必须实现利益最大化，这样才能形成动态的资源最优化配置。而对于张瑞敏所提的“零硬广”策略，海尔2014年也必将面临三重挑战：一是平台交互能否真正实现价值交互;二是交互效果企业能否快速响应，并做出及时调整;三是交互产品是否是最优化产品。